我这边有维护自己小团队特别强势的 Leader，我调不动他 ...

中国小胖

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案例详情



问题

我这边有维护自己小团队特别强势的 Leader，有别的项目急需人，我要调一下他团队的人过去，跟我说了一堆不是理由的理由，把我气够呛。
我做了一些组织架构的微调，他认为有损他的利益。我现在感觉好 Leader 首先是得帮他的领导把事情干好。如果他没帮我把事情干好，在我眼里他就不是一个好 Leader。其实我的领导也是这么看我的。

群友互动
@吴涛
恃才傲物的人还是有一些的。换位思考。说不定你认为不是理由的理由，在他看来确实是会影响到自己团队的利益，所以才会跟你据理力争。也可能他是出于维护团队的利益，从这个角度来说，搞不好还是个好 Leader。中层管理很夹心，既要代表团队成员的利益，也要维护公司的利益。
老话说的好，屁股决定脑袋。我觉得管理可以有不同风格。一种是像你说的这样，只接受能迎合管理者的成员。另一种，是接受所有人，包括各自的优缺点，然后想办法捏合在一起，发挥各自的长处。
如果开人的成本小于额外管理的成本，该迭代还是得迭代。

群友互动
@赵海俊
管理者最重要的还是团队，这个时代团队才能走的远，放有些恃才傲物的人太个性，从团队考虑，就应该开掉。
做管理想迎合所有人是不现实的。很多技术做管理就是不敢开人，老想着迎合所有人，所以最后就一地鸡毛了。
就看你看重什么事情，我也不一定要让所有人听我的，因为下面有人比我专业，我就得听他的，但是的沟通学习明白。
我觉得做管理最重要一点之一就是要做决定，别犹豫，别怕决定做错。所以做管理，最好有个好的上司护着你，或者能很信任你。所以说服能力、搞政治的能力还是需要有。
有本书叫《非对称风险》，有人说这本书特好，有人又说不好，我看完了，感觉还行。你们有机会可以看看。

群友互动
@张正龙
赞成考虑风险、成本、收益后做决定。因为管理很多决定，当前看来可能收益可能很低或者甚至不好的。如果上司不信任很多东西很难推进下去。
我倒是不怕开人，怕人自己跑了。培养一波跑一波。我已经哭过好多轮了，自己都想跑了。

全景图分析





诊断

案例中的中层管理者被下属拒绝后感觉很生气，我们也许生气一会儿也就消气了，可是下属因为视野没有打开，这样的思维方式会限制到他自己的发展。
作为二级或者中高级管理者，我们对于培养初级管理者是有一定的职责的。因为他们也属于我们梯队建设的一部分。但我们的精力是有限，需要花在对于目标达成性价比更高的地方。所以对于是开掉，还是培养这样的下属，需要全局思考一下。
应对思路

知、愿、能
我们来看下针对「下属不愿意调团队成员去另外一个项目」这个问题，下属拒绝的点究竟是卡在了哪里呢？



比方说是因为他不了解「他的团队是属于公司的资源」、「支持另外一个团队完成的项目，对于大团队目标的意义」等信息。
或者是因为「是要被调走的成员，在自己团队中负责非常重要的职责，调走后会影自己团队目标的达成」，所以不能调走。同时导致了没有意愿配合调人的事情。
总之，需要了解下属究竟哪个地方存在着困惑。比如案例中的中层管理者提到了，下属觉得是损害了自己的利益。我们上面提到了他可能是认知问题，这个我们去跟对方说明和强调，扩展其认知。如果是因为担心影响了自己小团队的目标，因为我们确实调走了对方的人，相当于给对方的资源发生了变化，所以我们需要和对方重新对齐目标。
以上是，如果中层管理者还是想要培养这个下属的情况下，多花些时间精力去沟通。
角色转变
如果我们想要培养一个下属做管理者，当他来问我们，需要做好哪些角色的转变时，我们是否心中有数呢？
我们从十个角度阐述了从一位工程师到一位管理者，角色上所发生的各种变化。但这并非全部，大家可以根据自己的经验，以及在管理工作中的体会和思考，不断丰富对「管理者」这个角色的认知和理解。
事实上，角色认知的转变，并不是一蹴而就的，需要不断自我觉察和有意识地纠偏。也正是因为它足够稳定，所以才会成为价值观、能力和行为这些层次的源头。
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。



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